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事例Ⅰ 最後の振り返り 組織構造 人的資源管理

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おはようございます。

中小企業診断士のシンです。

みなさんいつもブログを読んでくれてありがとうございます。

本日は「事例Ⅰ 最後の振り返り 組織構造 人的資源管理」です。 

 

 

まずはファイナルペーパーの記事。

「事例Ⅰ 最後の振り返り 経営戦略」は下記です。 

 

組織構造、人的資源管理の問題が取りどころ

今日も知識の洗い直し。

前回の記事では競争戦略の知識出しについて書かせて頂きました。

みなさんも知識の焙り出しは実践されましたでしょうか。

まだやられていない方は即やってください。試験本番で知識が出てこなければ書けません。思い出して書き出して、残り1週間で調整してください。

今日は事例Ⅰの組織構造人的資源管理についてみていきたいと思います。

 

この2分野は主に後半の問題に出題されてきますが、もしかすると順番を変えてくる可能性もあります。令和1年度の第2問が組織風土の問題だったように、令和2年度もどんな順番で出題されるのかは分かりません。

経営戦略の問題は何を書いたらよいのかイマイチあてることが難しい問題が多いですが、組織構造と人的資源管理の問題は知識がメインであり、ある程度過去問からパターンが決まっているのが特徴です。

いつもデメリット、問題点と課題や解決策を書かせる問題が多かったですが、令和1はメリットを書かせる問題。今年どんな問われ方がされても確実に答えて、ある程度安定した得点を積上げたいです。

 

この1週間前に前提として既に知識は十分に蓄えてきていると思います。

まだ不十分であればかなりまずいと思ってください。

過去問、テキスト、参考書、書籍、講義の時のノート、ブログ、ファイナルペーパー、試験委員の書籍、合格者が独自に作ったまとめ

過去問の言い回し。

過去問に振り回されない。

発散と収縮。

中小企業診断士として回答せよ。

設問解釈時に知識を想定する。

 

知識をブレーンストーミング

知識をブレストしていきます。

果たして自分の知識はどのくらいあるのか、白紙もしくはケータイのメモ、Word、Googleドキュメントなどにアウトプットしてみてはいかがでしょうか。

ファイナルペーパーの作製も知識を思い出す作業。

ただ写して綺麗にまとめればいいのではなく、使えるようにアウトプットできないと意味がない。

 

事例Ⅰ組織論、人的資源管理で出てくる知識をどんどん出していきます。1次試験の知識ですが、特に解答に書ける内容を出していきます。

 

全集中で唱えましょう。

行くぞ。

 

組織構造と組織行動・組織文化

組織構造はハード

組織行動はソフト

組織は戦略に従う

戦略は組織に従う

どんな組織が現状のA社に最も適合するのか

共通目的、貢献意欲、コミュニケーション

 

専門家の原則

権限責任一致の原則

統制範囲の原則

命令統一性の原則

例外の原則

これは解答には書けない理論の概要

 

経営トップが大局的に見ている

各機能が効率的に動いている

戦略と連動する組織構造

 

組織構造のメリットとデメリット

機能別組織

メリット

役割分担が明確になる

専門性が高まる

効率性が高まる

大局的な意思決定がしやすい

組織の統制が図りやすい

規模の経済

デメリット

セクショナリズム

トップの負荷が多く、意思決定の迅速性にかける

組織の情報共有が困難 

 

事業部制組織

メリット

権限移譲されている

現場が迅速な意思決定ができる

経営責任、利益責任があり後進の育成・時代の経営者育成がされる

デメリット

セクショナリズム

経営資源が分散

各機能の重複、コスト増加

新製品開発が進めにくい

組織的な対応が困難

 

マトリックス組織

資源の共有と有効活用

人材の流動性を確保

横串

ワンマンツーボス

プロジェクトチーム

タスクフォース

意思決定の、迅速性が高い

 

組織構造の変革

首脳陣の大量交代

 

人的資源管理

サチノヒ

採用

配置

能力開発

評価

サチノヒモケンテイ

モラール

権限移譲

定着率の向上

 

組織活性化

人材のダイバーシティ

社員教育

若手人材の教育

新卒社員の採用

チャレンジ精神

組織文化が浸透しやすい

中途社員の採用

即戦力になる、教育コストの削減

事業ノウハウを注入できる

異業種の組織文化を融合できる

 

定期的な配置転換

ジョブローテーション

従業員にやりたい仕事をさせる

長期的に勤務

研究開発に専念

 

公平、透明、納得感のある評価制度

評価制度を説明して納得させる

評価制度の構築・導入に参画させる

計画的に採用と育成を行う 

 

モラール向上

モチベーション向上

士気向上

自由裁量の余地

内発的動機付け

報酬、成果に応じた報酬

 

職務の権限移譲

予算の権限を与える

 

成果主義

短期的な成果

個人の裁量権が高い

 

家族主義的

年功序列

長期的な育成

会社への忠誠心が高まる

 

能力開発

目標管理制度

社内公募制

多面評価

OJT

 

切り口

〜ため。

〜ことである。

〜等がある。

〜考えられる。

〜面では、

絞り込めばそこまで数はなく。まとめられます。 

 

過去問から抜粋で追加

加えて、過去問からの想定。

令和1年

社長が大所高所から目配りする体制

機能別組織

リストラなどの組織改革

組織再編を見送る

平成30年

専門知識別に部門化

混成チーム

人材は重要な経営資源

後進に事業を委ねる条件が整うまで自らが先頭に立って

新卒者を原則採用せず

成果部分を重視

離職率が低い

伝統手的な家族主義

チャレンジ精神や独創性を維持

平成29年

機能別組織

定年退職

第三の創業期

平成28年

新卒採用や女性社員の採用を積極的に進めて、人件費以外の部分で効率化を図る

社員教育の成果

機能別組織体制

複数の事業間に横串を刺す

有能な人材の確保

人材の流動性を確保する組織

平成27年

成果主義に基づく賃金制度

組織文化の変革や人材育成

平成26年

機能別組織

工学博士号をもつ社員

大学院卒の博士号取得見込者を採用

高度な専門知識をもった人材を長期的に勤務

平成25年

離職率は低水準

賃金制度以外にどのよう具体的施策

平成24年

部門や従業員同士の情報共有を促すとともに、意識改革、システム改善に取り組んでいる。

平成23年

成功に安住し「ゆでガエル」

チャレンジ精神を維持

組織管理上の施策

 

平成22年

定年を目前にしたあるいは定年延長した社員の割合が高く

高齢の社員が退職した後、中心となるのは30歳代である

成果主義的要素を取り入れた

年功序列を守り、ボーナス部分に制化を反映させる

増員

友好的買収

成果主義的要素

平成21年

後継者門問題

人員整理を断行

モラールが著しく低下

平成20年

組織体制の変更

工場長を取締役に抜擢

人事権、購買権、などの権限を移管

 

令和2年度1次試験から気になる知識

第5問 多角化M&A

メリットは、範囲の経済とリスクの分散

リスクは、自社の必要としない資源までも獲得してしまうこと

多角化は、相乗効果と相補効果

組織文化の調整と統合にコストがかかる

第6問 垂直統合

販売代理店

第10問 ファミリービジネス

経路依存性、組織文化の逆機能、グループ・シンク

第11問 スリー・サークル・モデル

所有、事業、家族

第14問 組織の要素

共通目的、貢献意欲、コミュニケーション

第17問 組織の発展段階モデル

垂直統合、関連多角化、規模の経済の活用、非関連事業の買収

第19問 期待理論

成果が自身の報酬につながるか、努力することで成果をあげられるか、もたらされる満足の程度

第20問 職務特性モデル

技能多様性、タスク完結性、タスク重要性、自律性、フィードバック、

有意義の実感、責任の実感、結果についての理解により内発的動機付けが高まる

第21問 コンピテンシー

組織の成果

 

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社長を中心としたピラミッド構造

見ての通りで機能別組織の出題が基本なので、確実に書けるようにする。

 

本日のまとめ 

今回の記事は いかがでしたでしょうか。

最後に本日のまとめとなります。

「事例Ⅰ 最後の振り返り 組織構造 人的資源管理」でした。

  • 設問解釈時に知識を想定。

  • ただ写して綺麗にまとめればいいのではなく、使えるようにアウトプットできないと意味がない。
  • 絞り込めばそこまで数はなく。まとめられる。
  • 機能別組織の出題が基本なので確実に書ける様にする。

 

2次筆記試験までいよいよあと日。

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